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9月17日第三届中欧医院管理学科建设人才培养全球论坛在中国厦门完美收官。来自欧洲8位关键学术领袖和中国18个城市近50家三甲医院300位中国医院院长、各学科带头人、各行政部门负责人和优秀的青年医生现场参加了此次全球论坛。微信公众号6.3万阅读量。直播间20万人次观看。
本次论坛我们挑选了国家队的三甲医院、一线城市的三甲医院、二线城市三甲医院、专科医院和私立医院，我们从各个层次画像还原了中国医院的现状，一共15个问题与中欧医院院长面对面交流。共同找到解决方案。人才才能成就一家伟大的医院，医生才是一个国家的良知。如果你现在正是一家中国很著名的三甲医院，你们是要有真正的学科带头人，而不是科主任，你们在一线城市最好的位置，国家给予了你们最好的支持，才有了今天的成绩，并不是因为院长有多么厉害。只有团队厉害才是真正的厉害。我们曾经是这个世界上最贫穷的国家之一，我们花了近40年的时间，才让中国成为了全球第二大经济体。三年疫情赋能中国的是医疗在全球的地位。疫情把医疗提升到了一个前所未有的位置。毕竟医疗是国际名声。拼的就是全民健康、幸福指数、疾控系统、物质储备。只有医院管理、学科建设、人才培养才是中国医院的重中之重。院长不是一份普通的工作，中国每一位院长都应该发展和帮扶基层医院，这才是你们的使命。只有社会安定，人民幸福，身体健康，一个国家才能真正强大，才能繁荣富强。
2023 SEOS
医院管理环节
大会主持：Prof. Stief、沈洁教授、刘继红教授
讨论嘉宾：吴松教授、Prof. Siebert
1、一家医院的核心是什么？
Prof. Stief：这个问题就是怎么样解决我们最关键的、最明显的一些问题，在各个行政部门应该怎么做，我们确实有很多的问题，也有很多争论，我自己的经验来看，最重要的就是我们应该有一个开放的、透明的讨论机制，以及行政管理部门还有各个科室之间，能拥有一个畅通的开放的沟通渠道，大家能够开诚布公讨论医院现在出现的问题。
我们的目的是什么？最重要的就是要有一个开放的，一个在我们有限预算的基础上找出一个好的解决方案。我不太知道中国是否如此，但至少在德国、在慕尼黑，我们面临的是预算紧缺的问题，没有办法一下子支付所有我们想要采购的东西，或者达成一些业绩，所以有一个开放的讨论非常重要。
所以要告诉大家我们的预算是多少，我们的目标是什么，至关重要的就是，如果有一些特定的问题和特定的目标，我们要在部门内部解决，而不是通过医院管理层来解决各个科室的问题。我觉得对于医院来说，患者是我们的核心，要治疗患者所患的疾病，我们需要做很多的事情，比如说像是人力资源，我们需要跨部门的人才，同时给大家提供办公场所和住宿，也有相关的设备，同时还要有技术人员来对设施、设备进行监测，以及医护人员。
刘继红教授：实际上综合医院的情况是一样的。中国目前各大医院也是有预算的，年底就做第二年的预算。预算的执行情况也是国家非常强调的。第二，我觉得医院还是核心人力资源最重要。医生是很重要的核心人力资源，管理部门也是，护士也是，高级的管理团队也是核心。所以整体来讲，核心人力是医院的核心竞争力。但是我们所做的一切，最后还是要服务病人，解决病人的疾苦，提高医疗水平，提高服务质量。
吴松教授：在中国还有一个比较重要的因素，就是政府给医院的定位。如果定位是基层医院，那就聚焦在社区服务中心。如果定位为高水平医院或者区域的医疗中心，可能服务的是一个省或者一个片区。作为医院的管理者，公立医院的管理者更像一个国企的董事长，任务就是在国家的指令和定位下，发挥我们自己的特点或者特长，从而再物色、配套相应的人才设备和相应的规划。
沈洁教授：医院的核心是什么，其实包括了医院核心的价值观，医院核心的人才，还有医院核心的发展定位。我觉得大家经历过疫情之后，现在重新想一下疫情后时代，我们要做什么。我认为医院的学科发展是医院的核心和未来的发展动力。大家知道，“十四五”期间国家也在做“百千万工程”。“百千万工程”其实是一百个国家的重点专科，一千个省的重点专科和一万个县级的重点专科。我们现在都在向华西、向同济学习，但是我们不可能所有医院都这样发展。所以我觉得不管是哪家医院，都有自己定位，而在这个定位的发展下，可能学科发展非常重要，学科发展是它的核心和动力，同时学科发展的核心内容是人才。
Prof. Siebert：我指出一点，就是患者数量。我们治疗的患者数量不断增加，我们要让治疗尽可能有效，要么通过人工智能等技术的支持，要么通过医院的数字化来支持。在德国，我们要改善整个工作流程的效率。这样的话，每1美元的投入都能够让更多的患者得到治疗。我们在做预算的时候，要考虑到让医生尽可能的服务患者，避免太多行政上的妨碍，我们关注的重点始终是患者。
2、作为院长如何协调临床科室与行政部门的关系？
Prof. Stief：首先是双方要相互尊重，行政部门要尊重医生的看法，因为医生是为患者着想的。而医生要尊重行政部门，了解他们预算有限。他们需要用这有限的预算来支持整个医院的运作，因此这需要达成一个平衡，不同的部门之间要进行公开透明的讨论，来清晰表达彼此的诉求。最终大家相互尊重，达成一致。
彭女士：我觉得中国医院的行政部门做得好的医院真的不多。前不久在广州的一家医院，他们的一个脊柱科医生非常上进努力，他已经拿到了慕尼黑哈拉兴骨科医院的访学邀请函，签证也做好了。行政部门拒绝给他请假，因为他觉得你去学习跟我没什么关系。如果我支持你出去学习，如果出现了问题，我要承担责任。但是德国的医院为了他这次学习，把所有工作都已经安排好了。我觉得这样的一家医院，行政部门是相当的不负责任。我去了很多医院，我都跟院长说，行政部门是要服务医生的。为什么呢？门诊是医生在看，手术是医生在做，医生还要对行政部门苦苦哀求。后来那个主任给我打电话，他说他想从这家医院辞职。其实他们院长特别好，他们院长也很支持他，但是院长无能为力。这种事情在我们中国的医院太多了，我们做这个论坛的目的，就是要改变中国很多不好的医疗现状。
Prof. Siebert：现在德国的医疗形势已经有别于十年前。在十年前，确实在行政部门和医生之间有一些争执，我们后来学习如何寻求共同的目标以确保医院持续地运作。现在，我们面临的更大挑战在于，新的法律规定、对原有医疗法规的新改动，我们需要时刻打醒十二分精神，让医生和整个医院了解和适应新规，以便他们能够快速适应新的形式，因此团队要一起协作才能够成功。我们的行政工作人员他们清楚，要打造一家成功的医院，让医生加入董事决策层是非常重要的。
刘继红教授：彭总说的情况比较特殊。早年出国的时候是有些影响。但是随着社会的进步，这种情况越来越少了。我记得我们老院长的一句话，“我们全院要一心为病人服务，病人是第一位的”。临床医生是面对病人的，医技科室要为临床一线的医生服务，所有的行政管理部门要为临床、医技科室服务。管理者更多的是做服务，所以首先要克服官本位主义，他不是一个官，而是一个服务者，但是同时有管理的职能。行政部门应该要了解一线的疾苦，也要把国家的大政方针，行业的管理规范传达给每个医务人员，提高他们的服务质量。行政人员和临床一线都要互相尊重，互相理解，都是为了共同的目标，做好为临床病人服务，解决病人的疾苦。
吴松教授：我特别支持的是，行政是为医疗服务的。但我们要用什么指标去评价？在中国各个医院有一个做法，就是满意度调查。满意度调查里面分为两部分，一部分是患者的满意度。在我们医院，不管是门诊还是住院，你对我们医院医护人员的服务、诊疗满不满意。第二，就是我们员工的满意度调查。在我们院内，或者是我们各级的卫健委，都组织了相应的满意度调查，在满意度调查里面就有区分，有行政人员、医护人员，还有第三方人员等等。所以作为管理者，我觉得拿到这份满意度调查的表格，就可以出台相应的激励措施。
在我们医院，我提出来要打造一个温情的医院，对患者要有温度，也要有感情。但对我们的员工，对我们的医护人员、行政人员怎么样体现温情，就要有一系列的具体的激励措施。如果这次的满意度调查非常低，那我们就要出台相应的提升措施。最后让我们这家医院充满温情，大家对医院充满温度。
沈洁教授：行政和医疗其实是一个院科两级的管理，不可偏废，这是我的第一个观点。
第二个观点，我们这几年在强调学科发展的同时，人才培养的同时，可能会忽略行政人员的培训。这一点，我觉得这几年我们国家各类的医院管理的培训班，其实都在提升行政人员的管理能力。现在管理人员能力的提升，我觉得是有目共睹的。
第三个观点，就是行政人员一定是为临床服务的，这个位置一定要摆正。我们说一家医院是为医生这支笔服务的。因为医院最核心的就是医生，但是也少不了行政对他的支持。所以一家好的医院，一定要有好的行政管理团队。
同时满意度非常重要。我们说及时发现问题，解决问题很重要。我记得有一个文件说到，行政人员不能超过10%，业务人员不能少于60%。大家对此也有很多看法。临床觉得我赚的钱是养了行政人员，但是行政人员也是经常加班，非常辛苦的。所以我觉得，行政人员一定要做好服务的理念，有这样的态度就一定能做好一家医院。我记得我10年前提拔作为院长人选的时候，领导找我谈话，他跟我说了一句话，我印象特别深，就是你委以重任，不是说你做官了，而是你的责任更大，你是要做更好的服务，我觉得只有这样我们才能有未来。
Prof. Siebert：在德国过去20年当中，总是不够预算，因此医生跟行政人员他们坐下来讨论预算的时候，他们有时候会遗漏掉在病房与手术室中工作的护士，或者其他的人员，也因此让这些工种在就业市场中变得越来越没有吸引力。现在在德国，我们有很多有资质的医生和足够的行政人员，但护理人员紧缺。我希望中国不要重蹈我们的覆辙，我希望中国的医院做到人员一定要足够，负责治疗患者的这一套班子的人员必须是充足的。不能为了让医生满意而减少其他辅助人员的数量。
当然临床科室跟行政部门要有非常好的配合，特别是在预算很低的时候，大家必须以患者为重点，因为我们的最终的目标是好好地治疗患者。在德国我们现在很多医生在医学院时期，或者是住院医生时期，并没有接受如何成为一个好的管理人员的培训或者课程，所以我觉得这个是我们缺失的部分。这方面我们需要有一些提升，不要等他们已经来入职了，在工作的时候再来培训，那个时候可能已经晚了。
3、无论是医生，护士，行政部门，大家追求的都是病人的健康福祉。但有时病人到大型三甲医院就医，感觉没有得到足够的尊重和关怀。如何在不提高医护工作量的同时提高病人就医满意度？
Prof. Stief：我觉得这是全世界都普遍存在的一些问题，不仅仅是三甲医院，在其他地方也存在，我们必须要知道，当我们有一个很大的医疗体系的问题出现的时候，我们必须要到医院实地解决。对于患者来说，医院是一个陌生的地方，是一个举目无亲的地方，生病的人会很绝望，这个心情我们应该理解，我们应该有一种方法帮助这些患者，在他们处在这种孤独无助的时候给他们帮助。
我们泌尿科有一个做法，我们有很多的医生，这一群医生他们要照顾大概7-8名或者7-12名患者。我们会要求这些医生如何好好照顾特定的病人，不仅仅是个性化的手术，还有人文关怀。患者来到我们医院的时候，医生就从头到尾跟踪服务这个病人。
我们的系统有什么要求能够让患者感受更好呢？任何跟患者有关的东西，我们都会把它打印出来，并且有电子文档备案，详细列明每一点是不是做好了。当病人离开的那一刻，我们就保证所有都已经做好了。我们的医生包括主任医师或者其他的住院医生，或者是其他的员工，我们的邮箱系统是开放的，任何时候都可以通过邮件联系到他们。我来到中国这两天已经回复了至少40封的邮件，这些邮件都不是特别长，但我尽力回复这些来自我的患者的问题。我们要做的就是随时随地让患者感觉他要求的时候，我们就会出现，或者说他有什么要求，我们就会马上回应，这是非常重要的。
刘继红教授：如何提供优质的服务，是医院发展的永恒主题。这个理念在中国医院应该完全达到了，就是全心全意为病人服务。在这个前提下，我们通过各种方法，比如优化流程。我经常讲，我们行政管理人员要到一线去当当病人，走完病人就医的流程，就能感受到哪个环节有问题。把步骤能减就减，能少跑路就少跑路。
在目前形势下，我觉得最重要的是科学技术的发展，优化流程，包括自动挂号、网上预约、自动缴费，这种信息化的人工智能的发展，会大大的减少我们人力的投入。
再一个就是大力发展互联网医院和分级诊疗。很多简单的病情就不要到三甲医院来了。把真正的医疗资源让给需要这个服务的病人。病人都相信三甲医院，都要来就医。但是人权是平等的，这是他就医的权利，所以我们要合理的引导。用宣传册、海报、电话、微信给病人服务，让病人少跑路。总的原则，就是我们用各种方法，包括行政手段、医疗手段、技术手段等各种手段来优化流程，提高服务质量。
Prof. Siebert：我们要知道的是患者的身体感到非常不适，且处在一个陌生的环境里，所以我们要竭尽所能地让患者尽可能的舒适，让他们尽快熟悉医院的环境。刚才大家都讲到了，我们希望一直都是那个团队的医生和护士来照料同一位患者，让患者尽可能地感到舒适，同时我们的高年资医生可以分散到更多的团队，让患者能够接受同等质量的服务，在整个治疗的过程当中，就像我刚才说的，让同一个团队由始至终照料同一位病人，这样才能让患者从入院到出院都尽可能的感受非常舒适、高质量的服务。
沈洁教授：这个问题说明了三甲医院确实人比较多。一个方面就是，一定要做流程改造。现在的医院空间越来越大，人也越来越多，不像原来的小医院，一个人通过一个大脑可以完成所有部门的衔接。现在由各个部门多个脑子来完成所有流程的动线。
第二，我觉得要用好客服中心还有舆情监控系统。我记得新加坡的服务做得最好的就是他的反馈意见。我们经过新加坡的机场，都会有这样的感受，在任何一个地方都会来跟你咨询他的问题所在。所以客服中心及时发现问题非常重要。
第三，信息化的支持也非常重要。在分级诊疗当中，把普通的病人下沉下去以后，我们的学科才能够有时间和精力去发展、优化自己的学科。
我觉得非常重要的就是，做一个有温度的医院。我记得有一位医院管理者曾经讲过，一家医院要以患者为中心这是一定的，如何做到员工至上这个也很重要，员工幸福了，患者就幸福了，员工安全了，患者就安全了。所以我们在注重患者满意度的同时，也要非常注重我们员工的满意度。
4、除了患者满意度之外，医疗质量是评定医院质量的重要标准。对于医疗质量，一是要提高疗效，二是要监测及规避风险。从管理层的角度，如何做到以上两点？
Prof. Stief：我觉得这是非常重要的，医疗服务的质量至关重要。在主要的一些指标当中，比如心肌梗塞、心脏骤停以及手术流程。对我们来说，我们需要一个全国范围内的数据库，这样的话我们就能够看到我们的手术时间是多少，还有输血率是多少，主要的并发症又是什么，像肺动脉栓塞这种问题，我们就能够更好地了解整体的数据。作为院董事会我们要仔细审视这些数字。至少每年所有的科主任要和院董事会进行沟通。比如说像心血管领域的数据，我们要和科主任沟通，看疗效、满意度怎么样。如果满意度很高，那可以继续努力。如果疗效不够好，那我们就要分析一下为什么会出现这类问题，为什么这个术式的临床疗效不好，所以如果第二年我们这个疗效没有明显的改善，就会有相应惩罚措施，因此我们在竭尽全力改善各个专科的疗效。
吴松教授：医疗质量、医疗安全对于每一个医院管理者来说，都是非常重要的任务之一。如何把医院的医疗质量达到最高，医疗风险降到最低，我们医院的各个管理部门都有一系列的具体的措施。我觉得大家都很熟悉这些措施，作为一家比较成熟的医院，我觉得相对来说都比较好管理，更难的是一家全新的医院去建立医疗质量和医疗安全。控制医疗风险体系建立的时候，还是有一定的挑战性的。因为涉及到人员对制度的熟悉度，还有遵守度，还有制度能不能执行，流程合不合理，还有根据你当前的设备配套，还有整个资源能不能覆盖到，所以里面就有更多的挑战。
我看到国考指标提出行政人员不能超过10%。我觉得在一方面是对的，控制行政人员，不用控制人力成本。但是对于医疗质量和医疗安全来说，我觉得一定的行政人员的配比还是需要的。这就需要我们引进或者培训高水平的管理者，从我们整个的医疗环节之中，我们都有设计，同时我们有很好的信息化系统，能够收集到这样的数据。从而在新的医院或者老的医院里面，我们才能真正提升医院的医疗质量和医疗安全。
刘继红教授：医疗的质量与安全是永远的话题，我们医院，包括国家一直注意这个问题。最近我看了第二届“中国医疗质量大会”，固化了中国医疗领域18项核心制度，保障医疗安全。包括病历书写、查房、核对，包括手术安全管理等等。我当医务处长的时候，就开展各个科室互查七个本，包括死亡病例讨论，死亡病人吸取教训。这些工作都是基本的，所以一个医院首先就是要提高疗效、降低死亡率。第二，就是安全，药物的并发症，各种不必要的跌倒、损伤，医源性的损伤等等。所以我想全世界医院都一样，我们要把医院整个基本制度建好，树立医疗质量与安全的理念。
Prof. Siebert：我完全同意。但是我们不需要全部从头再来。因为过去的文献研究里面就提供了很多基准操作，这些都是我们的医疗部门能够找到的。至少在欧洲，我们有不同的认证流程，分析在医院的结构中，过去存在什么问题。关键在于引入这些基准，从而搭建一个稳定的体系；你需要达成一个平衡，也就是医生应该花多少时间在质量控制和风险减少方面，当然这也意味着医生投入到治疗和照顾患者的时间会相应变少。在德国我们有一个标准来对比这些结果。我们有一个卫生监测部门，一直监测院内的细菌感染情况，然后定期更新这些数据。因此我们的行政部门来支持各个专科，帮助医生实现高效工作。我们也设置了一个重大事故上报系统，用以监测出萌芽阶段的风险，从而避免患者受到损害。
沈洁教授：医院的质量与安全是医院永远追求的话题，它是一个医院的生命线，我觉得18项核心制度是用血的教训写出来的，所以在三甲医院的评审当中，院科两级的管理，尤其是PDCA，我觉得这个是非常重要。就是“三甲工作日常化，日常工作三甲化”。虽然我们是在没有平常迎检的时候，可能会忽略一些问题，但是我认为科室定期分析它的质量还是非常重要。因为我们随着学科的发展，越来越多疑难危重症的病人，其实是需要我们定期去考量的。
第二，我们还是要做好患者住院十大安全目标的管理，其实这个很重要，包括手术的安全，包括输血，包括静脉血栓的形成、预防等等，医院要定期检查。
第三，最近大家都关注到，手术安全的三年行动计划马上就要铺开了，公立医院绩效考核都非常重视外科发展、手术能力和安全问题。随着国考的推进，每家医院都在重视“内科医生外科化，外科医生微创化，微创医生精细化”等等。
彭女士：有一句很经典的话，你飞得多高不重要，你要平安落地才重要。所以对每家医院来说，其实医院是一个非常复杂的体系，每天所有医生护士的工作如履薄冰，如临深渊，所以控制风险这是最重要的，只有你医院的医疗质量没有风险，这家医院才是平安的。
5、大多数院长从临床业务中来，如何成为一名专业的管理者？如何在前人的基础上再创高峰？
Prof. Stief：我认为是在工作历程中学习管理，如我的德国同事Siebert教授，从医学院毕业以后，开始是住院医生，后来慢慢学习成长，怎么样跟行政部门合作，碰到一些事件应该怎么处理等等，这样你就会自然而然成为这个临床科室的主要管理者，因为你每天都要面对这些问题，比如你要跟行政部门谈预算的问题。作为医院的主要管理者，你必须要想到如何从容地面对这些问题，就像我每天处理临床上的工作一样。我个人的经验来看，如果从一个临床医生走过了所有历程，一级一级走上来，其实你的经验已经非常多了，因为各个部门的工作你都有亲身体验过。
吴松教授：其实每个人的感受不一样。以前我做手术的时候，我重复做100台、200台，觉得这个手术已经很有把握了，我已经很有自信了，而且我也非常自豪地跟患者说，我能够把它做好。做科研或者做转化，我感觉有时候比做手术要难得多。因为科研面临着不确定性。你要去探索空白领域，哪有那么多空白领域给你去开拓。
谈到做管理，我感觉就更难，可能我们在座很多管理者都游刃有余，但是对我个人来讲，我觉得管理比科研和做手术更难。因为管理涉及到多个部门，那么多副院长、上级部门、行业部门管理，刚才还说到预算，中国的院长还得拉资源。这么多人要跟着你的整体布局去走。当然现在有党委领导下的院长负责制，更多的是给院长的工作保障和护航。
这三个方面就像刚才说的医疗质量和安全，要一辈子平衡，一辈子做选择，可能没有哪一个一定是最好的选择。但是我觉得能够体现到为更多的老百姓服务，为更多的人创造机会，为国家或者为当地创造更多的新平台，那也就很欣慰了。
刘继红教授：这是我们在座的共同话题。因为我从一个临床医生成为一个医院院长，做了很多年的手术、看门诊、做科研、做教学。我们同济医院是一家8000多个病床位，1万多名职工的大型医院。所以我个人认为，做一个医生相对比较容易的，但作为一个好的院长，我觉得还是很难的。
我觉得首先要专心致志。我当院长以后就没有看门诊，没有做手术。因为时间不够，医院太大。我还有一个体会，就是一个医院的发展，一个科室的发展，在某一阶段是很快的，只要拥有正确的方法，科室发展腾飞，医院各项指标进一个很好的台阶。我们同济医院，像一个巨型航母，我们三个院区8000多个病床，1万多名职工，在职的9600人，退休的1400人。医院发展到今天各种排名也靠前，但是如何真正突破，跟上国家的头部医院，做到世界一流的、中国一流的医院，我觉得还是很难的。
有很多方法，很多思考，绝对不是用我们目前的常规方法，那只是能做一个大的飞跃，但是要做精做细，目前国内很多医院我们一直在学习。包括取消药品加成、取消耗材加成、DRG支付、医保预算这些话题。所以医院管理者面临的问题是越来越复杂，如何要让病人满意，服务流程再造，又要让我们的职工满意，让职工有尊严地生活，对院长来说，是十分经受考验的，我想唯有精细化管理。
很多发展的红利已经消失了，所以对于医院来讲，人才、科研、教学、信息化、运营、行政管理、医院文化建设等各个方面，我觉得一定要精细化管理。不再是一般管理，特别对于我们的大医院，才可能在瓶颈阶段更上一层楼。我觉得我们唯有学习世界的经验，我们自己互相学习交流，医院管理才能做得更好。
Prof. Siebert：我补充一点。我是一个出身于临床部门的管理者，所以一直会在自己的临床团队里面甄别可用之才，我们需要学会甄别自己团队中有哪些人擅长搞研究、哪些手术做得特别好、哪些会是未来的管理人才，再给他们的成长推一把手。我也需要重申自己之前的观点，一个人并不是在被提拔为管理者之后才悟出管理之道的。我们可以送创伤医生去学习AO课程来精进自己的创伤诊疗技巧、送研究潜力股去研究项目组去学习研究技巧，但很少有医院会把崭露头角的管理人才送去学习管理课程。其实这些冒尖管理人才也应该得到进修的机会，这样的话，之后遇到讨论预算的场合，还有遇到管理的难题就会更加有经验。总而言之，其实你的团队里面肯定会有很多可用之才，善于发现和识别这些人才，再加以利用网上的资源、交流项目。当然因为现在德国的医疗人员紧缺现状让支持潜在人才发展的规划变得有些困难了。
沈洁教授：我们的学科发展很重要。我觉得专业人员做行政管理，我的感受就是，专业是向深度发展，行政是向广度发展，所以从专业人员走到行政人员，他有他的优势。同时，我觉得开阔了视野。在管理上有几大优势，一个是在学科的布局上，因为他懂得这个专业，所以他对于学科的整合，对于学科群的规划，对于“专科要有特色病种，学科要有优势病种，医院要有战略病种”，甚至对医院未来的发展，我觉得是有优势的。
第二，如何用好专业的来做好创新性的发展和差异性的发展，医工融合等各类新技术的融合，需要有更宽的专业视觉和敏锐的嗅觉整合专科发展的意见。习总书记讲过，“谋创新才能谋发展，谋创新才能谋未来”。所以我觉得无论是科技上的推动或是融合，专业对行政的带动也是非常重要的。
第三，对于专科建设来讲，有一些科主任是好的专家，但不一定是好的行政人员，所以我们会通过专科的评估或者学科的评估，来帮他们分析，为他们引导，推动他成长为一个优秀的管理者。
2023 SEOS
学科建设环节
大会主持：Prof. Hildebrand、李旭教授、李绪贵教授
讨论嘉宾：Prof. Mueller、Dr. Stinus
1、如何归纳、分析、整理临床病例资料及数据，并从中挑选合适主题/病例开展临床研究?如何配置临床工作与科研的资源？
Prof. Hildebrand：非常感谢Stief教授之前讲到国家级数据库的重要性，像创伤和骨科有很多的数据库，涉及到不同创伤和骨病，我们有记录严重创伤数据、老年骨折，还有脊柱/骨盆创伤患者的数据库。重要的是对数据的分析，要通过充分利用这些不同的数据库来实现，这样能够对比你的医院和德国其他医院的数据。同时我们也可以通过数据库来找到临床研究的新方向。比如，德国已经坚持录入严重创伤患者的数据25年之久，这个数据库已经有几万名患者的数据，我们可以在这个数据库中看到不同治疗的发展情况，这对于改善疗效很有帮助，帮助我们找到临床研究的新方向。如何对资源进行平衡呢？我觉得这个问题很难回答。临床的治疗永远是我们的第一要务，然后我们需要处理的就是如何给研究找到资源，也许有第三方的出资。德国的大学常常会有一些项目，比如一些推动年轻住院医生的研究。所以你可以通过这种办法寻求一些研究资源。但是最重要的是要有一个全职的研究部门，这样的话我们才能够对研究形成一个清晰的架构。
Prof. Mueller：有时候我会有新的研究想法，因此我需要数据的支持。如果进行一个前瞻性的研究，那就需要很多时间来收集研究结果，所以我会看数据库做回顾性的研究。然后研究数据的时候我发现有很多患者数据是缺失的。因此从一开始，我们就要采集患者的高质量数据。每个患者都要有基础的资料，并且与其他的医院和科室进行信息共享，这样的话就能够获得初始的数据。有了研究想法之后，才有机会创新，以及对收集患者数据，再通过回顾性的研究来审视你的想法。我们需要大量的数据，因此我们要有很好的系统来纳入这些信息，并且让所有医生都可以获取这些信息。
我的观点和Hildebrand教授的看法不太一样。我们需要专职的研究人员，但是我们的临床医生也必须要做研究，因为他们是接诊患者的人，他们也会有新的想法，所以我们必须携手。现在我们很多的大学医院都设有基础研究团队，主要是工程师、生物化学家和基础研究人员，反而医生不做研究。但是有的时候主治医生也看不懂这些研究，所以我们医院的专科要和医生一起联手来合作。
李旭教授：从我自己的经历，我想谈几个点。我在一家公立医院做了8年的科主任，然后到民营医院又做了大概5年的科主任，也兼任着院长。在我13年带领学科发展的过程当中，如何提取有效的或者说有价值的真实数据，对于一个学科的建设发展，对于做研究是非常重要的。
我在公立医院的经历，有深刻的体会，在我们的公立医院中，特别是三甲医院，由于非常繁忙的临床工作，我们写病历记录病人的资料和信息，有时候难以留下很多真实、详细的数据，虽然我们有非常好的医院信息系统帮我们筛选。比如说我提供一个疾病，信息科帮我们把这个疾病所有的病例资料筛选出来，名单提供给我。但是当我回过头来看调取的病历资料，我发现其中很多我需要的信息并没有记录下来，甚至很多可能并不是真实的记录，是很随机的，或者一拍脑袋拍大腿随便写的数字，这就使我在做回顾性、总结性临床研究的时候非常难堪。
举个简单的例子，去年我们向GCS投了一篇文章，写到我们改良的一个手术方式。在过去的五年以上的随访病例，它的具体信息，其中我就需要一个点，是什么呢？我做每一台手术，它的失血量是多少，但是当我回顾很多5年以前的病例的时候，我发现里面有些没有记录，有些是相对随意的记录。作为外科医生，我们都很清楚，当你做完一台手术以后，如果没有详细的数字评估，可能是随便一拍脑袋，大概失了500血，大概失了300血，其实这些都是非常不准确的。
后来出于一些考虑，我到了现在这个单位以后，我会要求手术室的同事们，手术当中给了多少水，冲洗的盐水，必须给我精确到毫升，必须用注射器每次50毫升或者60毫升来冲洗，所有的失血尽可能用吸引器吸走，因为可以量化。如果用纱布擦的话，必须术后给我称重，这样的话，我们就把失血量至少精准在10毫升这个级别。对于我们的临床研究评估手术外科操作，它的价值就有非常重要的参考依据。
第二，举个简单的例子，关节活动度的数据，在我们很多以前的病例记录当中同样是不精准的。因为我们要评估治疗的临床价值，我们需要很多评分，很多评估分级，这些分级往往是来自英语的文献或者教科书，非常详细的。我们以前很多公立院的病例往往是由进修医生、研究生去书写的，上级医生可能由于临床工作太忙，他疏于仔细核对，也确实没有时间和精力，导致我们记录的很多病例、病人的信息都是不准确的，甚至有时候是错误的。也就是说，在这种繁杂的浩如烟海的临床病例当中，如何去伪存真，提取真正有价值的信息，在很多医院当中，很多临床医生当中都是非常难的一件事情。
所以在我们科室，我们自己的团队当中，我们会有秘书来专门做这件事情，我给我的每一位主治医生都配一位临床助手，让我的主治医生只做最有价值的事情，把他从临床的文书当中摆脱出来，而临床助手要帮他评估，比如步态和关节活动度。我有专门的摄影师记录孩子的每一个步态，走路的视频，关节的活动等等，尽可能留下最真实、最详尽的信息，来为我们以后的临床研究提供数据。
李绪贵教授：我非常赞同建设数据库。其实我们临床过程当中接诊大量病人，每一个病人、每一个疾病的相关信息都是一个数据库。我们为什么要去做科研？我们怎样把数据库和科研相结合？其实我们临床科研的目的就是为了提高疾病的治愈能力，或者探索一种更好的、更有效的治疗方法。无论是哪一种疾病，哪一个病种，最基本从数据库建立好了以后，我们才从数据库做数据的分析，去总结甚至倾斜校验方面的工作，再利用各种统计方法比较，从而选择或者寻找一种更好的治疗方法。
2、团队中每位医生的风格、能力都有差异,如何为患者提供同质化的手术和照护？
Prof. Hildebrand：首先我们必须要有一个指南，同时针对每一种疾病要有标准的流程，医生可以依据推荐的指南来工作。第二点，我们要定期查房。比如早上我们看到所有患者的情况，我们会观察，过了一晚之后，他们的影像的变化。下午的时候又有另外一次查房，我们会讨论第二天的手术情况，分享具体的入路和手术方式，大家再进行讨论，有的人可能持反对意见，那么我们可以提出修改意见。因此要定期，每天至少要有两次跟患者见面，比如看他软组织的情况，还有他的运动情况等等，这些是我们的责任。科室主任要有这个责任，保证所有的住院医生、主治医生能做到定期对患者进行面对面的查房。
李旭教授：我们通过每天的早查房，晚讨论，下午讨论再巡视等等，保证每一个病人都接受到同一质量的、高标准的医疗照顾。考虑到医生的个性化风格问题，我稍微花一点时间谈一下。
在我的科室，因为我是个儿童骨科医生，做了十多年的儿童骨科医生，我们覆盖的年龄段从0岁，从出生开始先天性的畸形一直到18岁，WHO规定儿童年龄界限在18岁以下都可以被归为儿童，所以年龄段的跨越，无论从生理上还是心理上，病人的跨越幅度是非常显著的。
比如说我团队里的5位年轻医生，他们有的非常和蔼可亲，有的非常酷很少说话。年龄小的孩子就非常喜欢和蔼可亲的医生，而十几岁的年轻女孩子就很喜欢这些很酷的年轻医生，他们会有不同的风格。
回归到我们的医疗质量控制的本身，我还是特别赞同两位德国教授的意见，你必须要有一套非常严格的控制质量的标准，来保证我们的每一个病人，每一个疾病，每一台手术都得到高质量的反馈。
举个简单的例子。在我的手术室，我们打在X光片灯旁边会有一张大黑板，大概接近一个平方米的黑板，要求他们全部要用中英文写下，每个关节活动平面的活动度，三个自由度，六个活动方向，要求每个都要写下来，肢体的长度、旋转屈伸的自由度写下来，保证患者在手术当中能够获得同一水准的手术质量。
简单总结一下，我们考虑到每个医生的个性，他有不同的教育背景、风格和文化差异，但是在医疗照顾这方面必须要有一套非常统一的严格标准。
李绪贵教授：要形成同质化的手术和照护，首先我们必须要遵循共同的诊疗规范。像我们现在正在推的临床路径等等，一定要执行统一的标准，形成标准化的诊疗流程，我们可以允许有不同的医生，各有各的风格、特点，这很正常。但是我们首先都要遵循共同的标准，我们在遵循这个标准的过程当中，也要通过不断的培训学习来达到共识。每个人本身会各有特色，受到的文化、教育方面的影响，每一个生物体各有各的特性，这不影响我们共同为病人执行统一规范标准。
3、骨科疾病的“预防、保守治疗、手术治疗、围手术期康复、居家康复”的多学科协作如何实现？
Prof. Hildebrand：如果一个重伤的患者来到我们创伤科，来到我们急诊，我们创伤科的同事必须先确定他的情况，然后跟其他的科室协作，确定他们什么时候可以接收病人，在这之前我们应该做什么工作，在患者到达医院之前，我们就已经做好团队准备。比如在治疗老年病人的时候，我们也要跟内科的医生一起工作，在患者入院之前，就为患者做好准备。在德国我们有一个创伤救治网络，整个地区的医院都在这个网络当中，大家能够组织在一起做创伤的管理。如果一个严重创伤的患者到了一个无法治疗这种创伤的小医院，他会紧接着被转运到大的医院，这种转运在网络和架构之下进行的，因为我们都在这个网络当中，信息互通，大的医院是无法拒绝接收这些重伤患者的。所以这种设计是非常重要，把大小医院都放在系统里面。当然，患者治疗之后，我们也是通过这个网络进行紧密的协作。对于其他的重伤也是一样的，这样才能给患者最好的治疗。
Prof. Mueller：当患者来的时候，有时候他不只是有骨科方面的疾病，可能还伴有一些比较严重的其他疾病，所以我们必须跟其他学科协作。在德国，骨科在很长一段时间里做了很多保守治疗或者手术治疗，同时还有康复治疗。在我现在就职的慕尼黑大学肌肉骨骼中心，我们现在有专门的创伤外科医生，有骨外科医生，也有专门理疗与康复的医生，所以我们组成一个团队，这个方法非常好，能够尽力给患者提供最好的治疗。但是我们还需要其他学科加入，我们有一些跨学科的中心，比如运动医学中心。在这个中心，我们跟其他学科的医生为患者制定解决方案。也就是说，有的时候我们需要一个医生，做组织牵头的工作，他负责整个协作。我们这方面有指南，我们有越来越多的这些中心，比如说综合的癌症中心，或者是昏迷中心等等，这些都是我刚才提到的跨学科中心。很多患者生病之后，其实他并不是一个学科的疾病，它可能涉及到其他方面的疾病，所以我们需要更好的协作。
李旭教授：以我们自己目前的专业，我们治疗的最多的病人为例，我们每年大概治疗200个以上的脑瘫病人。脑瘫的病人在骨科的治疗当中是最具挑战性的，可以说是天花板一样的治疗。对于这类病人，手术只是其中一部分。我们经常讲一句话“三分手术，七分康复”，而他的康复甚至要贯穿他整个人生。手术只是阶段性的干预，而对这类病人的综合性干预，除了手术医生、小儿骨科医生、康复技师，还包括儿科医生、神经科医生，包括护理、营养、心理、语言等等，几乎所有的学科都需要纳入其中，这是一个真正的MTD多学科评估和治疗。
由于现在各方面的筛查手段的发展，包括新生儿救助等手段的发展，我们能够从很小的年龄就发现脑瘫的病人，我们现在可以在临床上遇到1岁之前就来就诊并且被明确诊断为脑瘫的孩子，在1岁之前这个年龄本来他也不会走路，脑瘫的孩子他的运动发育就更加差了，在这个年龄能够发现和筛查出脑瘫的孩子是相对比较困难的事情。如果这些孩子没有被发现的话，他们到了6-7岁这个年龄，以及10岁以后都将面临着非常大的手术干预。所以如果我们能够从很早期发现这些孩子的话，我们能够及时的给他很多的康复，包括儿科、护理等等各方面的干预和指导，来帮助他以后能够尽可能的避免手术风险。当然对这些孩子的随访一定是贯穿他整个的儿童期，从0岁一直到16岁或者18岁，对他的康复指导，多学科干预，包括家庭，包括互联网线上的指导，都应该始终贯穿其中。
李绪贵教授：其实在骨科疾病的诊疗过程，从院前到住院期间，甚至出院后，全程的诊疗活动中，我们医院实行的是“医护康一体化”的做法。我们医院真正地把康复科跟骨科的各个专业，各个病区紧密结合。根据每一个病区的诊疗特色，让康复科的医生、康复治疗师走进病区，然后通过“医护康一体化”紧密合作的模式，完成对病人的诊疗。在这个过程当中，我们还结合快速康复的理念ERAS理念。我们甚至探索怎样把中国特色、中西结合的特色与ERAS相结合。对于出院以后病人的随访，我们医院也有专门的随访团队。通过随访，我们收集病人的疗效甚至各方面的满意度，改善我们对疾病的诊疗。
4、对于运动损伤的患者，应设置独立的运动损伤亚专科，还是应该分流到按解剖学分科的亚专科？
Prof. Hildebrand：德国每一个解剖学的专科都会分成不同的亚专科，而且这至关重要。这样的话才能给患者提供最佳的服务，针对他的特别情况，如果是一个年轻运动员受伤，他可能在运动的时候踝关节骨折了，或者是足部骨折，这样的话，应该是由最好的专科医生，要么是运动医学科的医生，要么是足踝外科的医生来给他做手术，这取决于具体的安排，但是我们也需要运动损伤的全科医生。想象一下，如果患者受重伤来到医院，他的股骨骨折了，然后看诊的专家说我是负责肩关节的，我不知道怎么治疗股骨的问题。
在我们专科，每一个住院医生和门诊医生都必须要有一些运动损伤全科背景知识，才能知道在特别重要的急诊下，如何对症治疗。在急诊的时候我们也会有亚专科医生，但是严重受伤的患者，我们必须要有运动损伤全科的支持，特别是在晚上的时候，因为专科医生那个时候没上班，所以门诊医生就必须要了解。
Prof. Mueller：运动员受伤来到医院的时候，他需要最佳的治疗，需要专科医生的治疗，但是关节的治疗，比如说像足踝的专科医生给他进行治疗，但是还有对于运动员，他还有一些特殊的因素要考虑，比如服用兴奋剂等等。运动员也希望能够尽快地回到竞技场上。比如这个运动员有软骨缺损的问题，仅从骨科医生的角度来说我可以给他实施“微骨折”手术，但这可能需要至少半年到一年的时间才能够重返赛场。对于专业运动员来说，让他半年到一年不参加比赛竞技，那几乎是不可能的事情。因此我们的骨科专家必须要有专科的医生，同时也要有了解运动专科知识的医生，让他们一起来携手处理从诊断到康复的整个流程。比如说，像肿瘤科的病人合并肩关节疾病时，他们在先做完肿瘤手术之后再做骨科的手术。对于运动医学科来说，就需要这种跨学科的合作。
李旭教授：可能在不同的学科，不同的医院，不同的国家，不同的文化背景下，可能都很难一概而论。我们国内很多医院的运动医学科医生，比较擅长做膝关节或者是髋关节，或者是肩关节，这些相对大关节的镜下治疗。但是如果一个足踝运动损伤的病人找到他，他可能会觉得超越了他的专业治疗的范围，或者是超越他的能力。这种病人到创伤骨科或者到足踝外科，可能会得到更适当的治疗。虽然他同样也是运动损伤的病人。对于软骨损伤的病人，假如是微骨折的病人，到创伤外科还是到运动医学科？我觉得这些都是很现实的问题。无论怎么样，如何让学科设置更加优化，一定是出于一个最基本的前提和目标，就是如何让病人得到最优质的、最高标准化的治疗，这一定是我们的目标，无论这个学科是如何设置，最终的目标一定是一致的。所以充分结合各家医院的背景，结合我们的临床水准或者临床擅长。
我特别想说的是，在我自己所经历过这么多年，公立医院也好，私立医院也好，我知道我们很多医院，特别是骨科比较庞大的医院，是有多个学科设置的医院，普遍存在抢病人的问题。就刚才的例子，一个足踝损伤的病人究竟应该到运动医学科，还是到足踝外科，还是到创伤骨科，甚至有的医院还有急诊、创伤中心，四个科都可以抢这个病人，谁动作快，谁手快，谁就抢到。在利益的驱使下，很多医院都存在这样的问题。所以最关键的还是如何评估医生、科室的业绩，临床的工作指标。而最后，大家不只考虑从利益上如何让自己获益，这给医院的管理者提出了很大的难题。
李绪贵教授：这个问题就像我们国家一句老话“术业有专攻”。所以对运动损伤首先要建一个大的专科，只有专注于这一块的医生才能解决这个问题。至于各种不同类型的运动损伤，我们就要根据具体的解剖部位来做进一步的细分。比方说同样是运动损伤，你是一个普通人群的运动损伤，还是专业运动员的损伤，我们都要区分对待。我想特别强调一点，医生之间要通过多分享多交流，哪怕是运动损伤的疾病也可能需要骨科其他专业，甚至骨科以外的专业共同参与，这就是多学科协作。我觉得只有在怀着共同的目标，为了更好的解决疾病，让病人能更快更好的恢复，必须共同协作。
Prof. Stinus：在实际工作当中，我们确实需要对一些运动的特别方面有了解，对心理的问题和兴奋剂的问题都要有所了解。因此要有一个很好的协作网络。我经常会把运动员分配到亚专科，如果是有严重创伤的话，如果是残运会的运动员，我可能会做骨科创伤的评估来解决这个问题。在德国这些亚专科的团队是非常重要的，对于运动创伤来说，我一般会叫他们去看亚专科。
彭女士：我觉得骨科一定要从解剖学来分类，比如说像运动医学，现在我们国家的运动医学主要做关节镜，以为会做关节镜就是运动医学，其实是错的。运动医学应该按解剖部位，比如说世界微创脊柱大师Mayer，他不仅仅是脊柱医生，其实他是著名的运动医学专家。比如说脊柱损伤肯定要去脊柱科，肩、膝、髋损伤肯定要把运动损伤分到这些科，足踝损伤肯定是去足踝科，而不是说专门成立一个运动医学科来治疗，没有一个人能把所有的部位解决。如果只停留在关节镜，肩关节镜和膝关节镜，那不叫运动医学。
5、现阶段骨科是否有必要引进手术机器人、人工智能辅助诊断、3d 打印个性化医疗等设备和技术？
Prof. Hildebrand：我的答案是肯定的。一个非常好的设备，比如说术中 3D影像导航。手术机器人未来会变得更加的重要，我觉得很多同行肯定都同意，你们现在已经用到很多手术机器人了，比如一些脊柱损伤的手术。讲到大数据的重要性，我们需要技术来帮我们处理数据，所以AI就能派上用场。我们骨科的手术已经用了很多3D打印技术，比如骨缺损、定制植入物，我们也是用3D打印的方法。Mueller教授在第一个问题也提到。毋庸置疑，在德国我们必须要有一些专业的科研部门领导人，他们要做出决定，就是我们到底要用什么样的好的技术来帮助，而不是用不用的问题。而且我们也要有实验室，实验室和研发应该用什么新技术，我们都必须要深入讨论。而且可能必要的话，我们还需要很多的工程师，但是工程师具体怎么操作，需要我们给他医疗信息，然后工程师帮助我们解决技术难题，满足我们的需求，达到我们的目的，更好的治疗患者。
Prof. Mueller：25年前当我还是年轻医生的时候，第一台骨科机器人诞生，当时我们就开始用来做关节置换手术，到了3-5年后，我们回首看当时的机器人真的不好用，因为他是来自工业的机器人。机器工程师在设计的时候，完全没有骨科医学的经验，他们也犯了一些错误。主要问题是，当时的机器人穿过了软组织，把整个软组织都损伤，然后就那款机器人就被禁用了。但现在不一样，我们现在有新的骨科手术机器人来做关节置换手术。从数据来看，机器人毫无优势，但它初始阶段，所以我们必须要接受创新，然后要有这种新的技术，但是我们对此也要持谨慎的态度，它不是用来做市场营销的，它是用在大学医院里面的，还要找出它的优缺点。
我们还记得那个机器人特别昂贵，当时也没有拿到任何补助。所以我们必须要持着严谨的态度来选择好用的机器人，毕竟它也是花很多钱，我们预算也是有限的，但是既然新的技术来了，我们就要将它和新的数据融合，做一些改革创新。其实我自己也用，而且我也很喜欢用，但是必须持一个非常谨慎和严肃的态度，要结合数据以批判性的态度来看待这种技术。
李旭教授：我们医院没有手术机器人，也没有人工智能辅助诊断，但是我们有3D打印实验室。我想简单的谈一下我对手术机器人和人工智能辅助诊断的看法，无论是手术机器人还是人工智能，作为一种新的技术，其实我们都应该把控好它的适应症，以及严格评估它的治疗标准和治疗质量，并不是说新的技术就一定是安全的，没有任何一种技术都是绝对安全的。上个星期，Leidinger教授来到我的医院访问，他就谈到了我们做肢体延长手术，在西方国家最近的20年当中出现可以体外控制的可以延长的髓内钉，而在中国我们目前做肢体延长手术都还是使用体外的外固定支架，会有很多的并发症。但是即便是体外体控制的体内延长的髓内钉，貌似非常安全，Leidinger教授都谈到其实这些产品都有高达30%的并发症问题。甚至有的产品已经被测试了。任何一种新的技术，我们去面对和使用它，都应该掌握好适应症，及严格评估它的治疗质量。在中国很多医院会有这样的趋势，似乎新的技术就意味着高大上，意味这个医院就似乎迈上了一个新的台阶，其实我觉得应该特别审慎地对待这个事情。
2023 SEOS
人才培养环节
大会主持：Prof. Boriani、廖远朋教授、林海滨教授
讨论嘉宾：Prof. Stief、 Dr. Leidinger、Prof. Stukenborg-Colsman
1、如何给年轻医生更多技能实操机会?如何处理年轻医生犯的错误？
Prof. Stief：我的想法是，尽早让年轻医生承担责任。我们的年轻医生在整个手术当中全程跟随，我们手把手教他们，即使是很复杂的手术也让他们参与其中。即使是三个小时的手术，我们也会有几分钟的时间让他们练手，做一些具体的操作。我们有模拟手术，还有一些其他的设施来帮他们提升和练习。现在的问题就是，在每天的工作和照顾患者的过程当中，需要一个开放的氛围。出错是非常糟糕的，但是我们必须要公开讨论，需要足够的反馈或者是答案。并不是出了错误后让某个特定医生承担责任，而是从这个错误当中，让所有的科室成员都能够从中学到东西。
廖远朋教授：对医生来说实操能力非常重要。我觉得中国的医生其实不缺乏实操的机会。这个问题应该是”如何给年轻医生提供高质量的实操机会”。实际上很多医生都在重复一些低水平的实操。有没有给他们一些更好的机会，让他们从事高质量或者高水平的操作能力的培养，这可能是医院面临的问题。我们中国有句话叫做“有为才有位”。
换个角度来讲，我觉得“有位才有为”也是说得通的。你不给他责任，不给他这样的位置，那他可能也没有能力或者没有机会进行高水平的操作练习。这个也跟科室的发展有关系。如果一个科主任老是把所有的高质量操作都握在自己手上，不放给年轻医生，那这个科室没有发展。因此如何有一个好的晋升途径，一个好的科室规划，我觉得这个才是解决高质量实操的办法。
另外，每个医生都会错误，我们医生都是从错误当中学习出来的。医院肯定会有一些容错机制。年轻医生不能出了问题就扔给医院，就不管了。要从错误当中学到了什么，有什么经验教训，这个我觉得更需要制度去体现。
林海斌教授：众所周知，手术是我们外科医生成长的基石。同时也是衡量外科医生能力和水平的标尺。在临床实践中，除了本科教学以外，还有硕士教学、博士教育，更需要上级医生的“传帮带”。我觉得这个非常重要。
第二，我觉得意想不到的失误是难免的，但是我觉得医生是不应该犯错误的。为什么这样讲呢？因为医生这个职业跟其他职业不一样。器官、肢体造成了严重的损害之后，没有办法替代的，不是像工程师买个零件过来替代一下，人是没办法买的。因此我个人的观点，我是不允许年轻医生犯错误。不能一次犯错误，两次再犯，我觉得你肯定就不适合当外科医生。可能更不适合当医生了。
Dr. Leidinger：培训、教育和实操的过程非常重要，我们在德国有很好的机制。我们可以把手术的过程分成几部分，你的助手做一些简单的部分，主刀的医师做一些比较难的部分，轮流完成手术步骤，让他们越来越多的去承担责任，也许一年之后，他就可以在主治医师监督下独立完成整个手术了。我们大家都应该让年轻医生做好准备。在手术之前和他们讨论手术步骤，和助手一起来准备，这样助手他能做好准备，可以预先检查一下手术前各个步骤是否准备完善，他会知道应当要选什么样的植入物，或者是有哪些替代治疗方案。帮助年轻医生在手术前准备好手术的步骤，这是一种很好的培训办法。
2、如何保持团队的积极性？
Prof. Stief：这个问题是如何留住人才，要留住人才的话，需要跟他开展多年合作，最重要的一点就是尊重，我尊重我的同事，尊重我的同仁，尊重是双向的。第二，除了尊重还有忠诚。我对团队忠诚，也希望他们同样对待我。团队内部建立相互尊重和信任。第三，让他们承担责任，然后检查一下他们是否有这样的责任感，是否能够完成任务。第四，我们希望他们能够不断地改善，青出于蓝而胜于蓝，超越我们，年轻的医生应当比我更优秀，比如说五年之后超越我。
廖远朋教授：对于保持团队的积极性，每个人可能都有自己的观点想法。如果从一个医院管理者的角度来讲，我个人觉得有几个关键词。第一，我觉得是信任。你要保持团队的积极性，作为管理者来说，你要给他足够的信任。第二，就是授权，你光相信他不行，你还得给他相应的权力，让他有动力去保持团队的积极性。第三，就是要设置，要从管理者的角度，从医院的层面设立恰当的目标，以目标为导向，让他既能够摸得到，但是又必须要跳得起来，他跳起摸高才能摸得到，这样能保持团队的精神。第四，就是恰当的奖惩制度，设立恰当的奖和惩的制度，来维系团队的激情。最后，作为医院的管理者，还要挑选组建团队的成员，尤其是领袖和领导。
Prof. Stukenborg-Colsman：每个医院的团队都有一定的层级关系。在德国，我们希望尽可能的扁平化，这样的话在团队当中会更公平，我们需要有团队精神，团队的每个成员都需要一种自己很重要的感觉。从激励的角度来看，我们大学医院有研究项目，让他们越来越多的参与到这些研究项目当中，帮助他们个人成长，随着临床水平的提高，成为一个更好的研究者，最好能够给他们一些动力。我的初衷是所有的团队成员最终都能有所成长。
林海斌教授：我认为人才是整个医院发展的核心资源，也是第一生产力。人才团队的成立是推动学科建设的重要支撑，是前进的动力。我觉得团队的积极性跟学科带头人非常重要，学科带头人要非常的大度，而且学科带头人要有“传帮带”的精神，每个团队成员都是核心人物。
Dr. Leidinger：除了尊重和责任和忠诚之外，还有科主任的责任，他应当以身作则，我当时就非常崇拜我们的主治医生，我认为今时今日也一样，也许不像过去的那么常见，但是现在还是重要的，就是你对自己所做的事情充满激情，在教学的过程当中，还有对于医学的质量，治疗的质量，这应当是一个科主任的责任。再补充一点，就是团队建设的努力，现在重要性也越来越大。除了工作之外，大家还可以一起参加聚会，一起吃饭，不管喝不喝酒，都是应该常见面的。对于人才的个人发展来说，你可以让他们出国参加一些访学项目。不管是国内的还是国际的项目培训，这些都是必要的。
未完待续……
第四届中欧医院管理学科建设人才培养全球论坛将于2024年10月在如梦如幻的中国苏州盛大开幕。良辰美景奈何天，青山白水，后会有期。仁医医疗就是两个对等的灵魂。从无到有、从小到大、养大成人、健康成长。我们从脊柱外科到骨科再到医院全部科室。我们锁定目标、放眼全球、满眼带光、内外兼修、感召一切……
